Auditoría de Comunicación Interna

La organización más allá del organigrama

Una organización no se define únicamente por lo que dicen sus dirigentes ni por lo que aparece en un organigrama. También se construye a partir de los comportamientos, creencias, vínculos, experiencias y formas de trabajar que desarrollan las personas que la integran.

A través de una auditoría de comunicación interna, busco comprender cómo funciona realmente la organización y cómo se construye y manifiesta su cultura.

Para esto, pueden combinarse entrevistas, observación, observación participativa, análisis de discursos y comportamientos, identificación de patrones y relevamiento de las dinámicas entre diferentes áreas y niveles jerárquicos.

La organización que aparece en los documentos formales no siempre coincide completamente con la organización que funciona en la práctica.

Por eso, una auditoría no debería limitarse a preguntar qué dice la organización sobre sí misma. También necesita observar qué hacen las personas, cómo se relacionan, cómo circula la información y qué comportamientos se reproducen diariamente.

Cultura y subculturas

Siguiendo los aportes de Edgar Schein, la cultura puede entenderse como un conjunto de presunciones, creencias y aprendizajes compartidos que se desarrollan con el tiempo.

Estas formas de interpretar y actuar permiten resolver problemas de adaptación al entorno y de integración interna.

La cultura no es estática. Es evolutiva, dinámica y funcional.

Las soluciones que una organización encuentra y considera efectivas pueden convertirse con el tiempo en formas de hacer las cosas que luego se transmiten a quienes ingresan.

De esta manera, una práctica que originalmente fue una respuesta concreta frente a un problema puede terminar transformándose en una costumbre.

Con el tiempo, puede dejar de percibirse como una decisión y convertirse simplemente en “la forma en que acá se hacen las cosas”.

Los tres niveles de la cultura

Una forma de analizar la cultura organizacional consiste en distinguir diferentes niveles de profundidad.

Detectar lo que no siempre aparece en los organigramas

Una auditoría permite observar aspectos que muchas veces no aparecen en los canales formales de comunicación.

Cómo se relacionan los compañeros, cómo se distribuye el tiempo, qué comportamientos son valorados o cuestionados, cómo se habla de otras áreas, qué palabras se utilizan para describir determinados sectores y qué diferencias existen entre lo que la dirección pretende transmitir y lo que realmente sucede en la organización.

También pueden observarse:

• formas de colaboración
• dinámicas de liderazgo
• relaciones entre pares
• manejo del tiempo
• normas informales
• formas de resolver problemas
• acceso a información
• reconocimiento
• formas de tomar decisiones

Incluso las expresiones cotidianas pueden funcionar como indicadores culturales.

Si un sector es sistemáticamente definido con términos negativos por otro, esa forma de nombrarlo puede revelar una distancia, un prejuicio o un conflicto que merece ser analizado.

Por eso, identificar una subcultura no consiste simplemente en colocar una etiqueta. Es un proceso de análisis construido a partir de patrones, experiencias y factores compartidos por determinados grupos.

Lo que realmente se premia

Una de las preguntas más interesantes para comprender una cultura es: ¿Qué comportamientos son realmente recompensados?

No solamente qué dice la organización que valora.

Si una empresa declara que valora el trabajo en equipo, pero las promociones dependen exclusivamente de resultados individuales, existe una diferencia que merece ser analizada.

Si afirma valorar la innovación, pero cada error es castigado, probablemente las personas aprendan rápidamente que lo más seguro es no arriesgarse.

Si habla de colaboración entre áreas, pero los objetivos de cada sector generan competencia, la estructura puede estar produciendo comportamientos diferentes de los que el discurso institucional propone.

Cultura dominante y cultura deseada

También analizo la distancia entre la cultura que la organización busca desarrollar y la cultura que efectivamente se manifiesta.

La dirección puede promover valores como innovación, trabajo en equipo, colaboración, orientación al cliente o aprendizaje continuo. Sin embargo, esos valores no necesariamente se reproducen de la misma manera en todos los niveles de la organización.

La cultura dominante no es simplemente la cultura de los dirigentes. Es aquella combinación de valores, comportamientos y formas de interpretar la realidad que logra mayor presencia dentro del conjunto organizacional.

La cultura deseada representa aquello que los dirigentes, gerentes, propietarios o directivos pretenden fortalecer.

El análisis permite identificar:

• qué cultura se pretende construir
• qué cultura está efectivamente instalada
• qué diferencias existen entre ambas

La cultura deseada no necesariamente coincide al cien por ciento con la cultura real. Y esa distancia no tiene por qué ser entendida automáticamente como un fracaso. Puede mostrar dónde existen oportunidades de intervención.

Subculturas: diferentes formas de habitar una organización

En una organización pueden coexistir grupos con experiencias muy diferentes.

Una generación de trabajadores puede haber atravesado una crisis económica, una reestructuración o un cambio importante y desarrollar determinados valores y formas de actuar a partir de esa experiencia.

Quienes ingresan años después pueden encontrarse con una organización completamente diferente y construir otra relación con el trabajo, el liderazgo, la tecnología o los compañeros.

También pueden aparecer diferencias entre áreas que trabajan bajo objetivos, tiempos y responsabilidades distintas. Estas diferencias pueden generar formas particulares de interpretar la organización.

No se trata de determinar que una cultura es correcta y otra incorrecta. El objetivo es comprender las diferentes visiones de mundo que conviven dentro de la organización y analizar cómo se relacionan entre sí.

Formación cultural cruzada

Cuando diferentes grupos desarrollan sus propias formas de trabajar, comunicarse e interpretar la realidad, también puede aparecer la necesidad de generar formación cultural cruzada.

El objetivo no es eliminar las diferencias entre grupos, sino permitir que puedan comprender mejor cómo funcionan otros sectores.

Un área puede interpretar a otra como poco colaborativa sin conocer las restricciones, objetivos o experiencias que explican sus comportamientos.

La formación cultural cruzada puede ayudar a que los grupos comprendan:

• cómo trabajan otros sectores
• qué problemas enfrentan
• qué objetivos tienen
• qué experiencias los marcaron
• cómo interpretan determinadas situaciones

Comprender al otro no significa estar de acuerdo con él. Significa contar con más información para interpretar sus comportamientos.

Cuando las áreas se convierten en islas

Las subculturas no son necesariamente negativas. Pueden aportar identidad, cohesión, conocimiento y sentido de pertenencia a los grupos que las desarrollan.

El problema aparece cuando existe un aislamiento excesivo entre ellas.

Cuando los sectores funcionan como “islas”, disminuyen los intercambios, se debilita la comprensión de otras realidades y pueden aparecer interpretaciones diferentes sobre los objetivos de la organización.

Una organización puede tener excelentes profesionales en cada área y, sin embargo, presentar dificultades cuando esas áreas casi no se relacionan entre sí.

El objetivo no es eliminar las subculturas. Es evitar que las diferencias se conviertan en barreras permanentes.

Comunicación formal e informal

La comunicación dentro de una organización no ocurre únicamente a través de los canales oficiales.

Por eso, una pregunta fundamental para una auditoría puede ser:

Una organización puede tener numerosos canales formales y, sin embargo, descubrir que las personas se enteran de las cosas principalmente a través de canales informales.

Esto no significa que la comunicación informal sea necesariamente negativa. Puede ser una forma natural de intercambio. El problema aparece cuando se convierte en el único mecanismo confiable para acceder a información relevante.

Comunicación descendente, ascendente y horizontal

La comunicación también puede analizarse según la dirección en que circula.

Por eso, una auditoría debería preguntarse no solamente: ¿La dirección comunica?

Sino también: ¿La organización escucha? Y: ¿Las áreas realmente se comunican entre sí?

Redes de comunicación

Más allá de los canales oficiales, las organizaciones desarrollan redes informales.

En ellas pueden aparecer personas que funcionan como verdaderos puntos de conexión. Algunas personas concentran información. Otras conectan áreas. Algunas tienen una gran capacidad para hacer circular mensajes. También pueden existir sectores que quedan prácticamente desconectados.

Analizar estas redes permite comprender cómo circula realmente la información y dónde aparecen cortes, concentraciones o dependencias.

Una persona puede no tener un cargo jerárquico importante y, sin embargo, ser una figura central para la circulación de información.

Poder, jerarquía y comunicación

La comunicación también está relacionada con la distribución del poder.

Una auditoría puede preguntarse:

• ¿Quién puede hablar?
• ¿Quién decide?
• ¿Quién tiene acceso a determinada información?
• ¿Quién puede cuestionar una decisión?
• ¿Quién es escuchado?
• ¿Qué sucede cuando alguien plantea un problema?

La existencia de jerarquías no constituye por sí misma un problema. El análisis consiste en comprender cómo esas jerarquías afectan las relaciones y la circulación de información.

Nuevamente, un elemento aislado no alcanza. Una oficina cerrada, una reunión exclusiva o una determinada forma de dirigirse a un superior pueden tener diferentes explicaciones. Lo relevante es encontrar patrones.

Liderazgo y cultura

Los líderes tienen un papel importante en la reproducción de la cultura. No solamente por lo que dicen, sino por lo que hacen.

Las personas observan cómo un líder responde ante:

• un error
• una crisis
• una propuesta
• un conflicto
• un problema entre áreas
• una mala noticia
• una nueva idea

Si un líder afirma que quiere innovación pero castiga cada error, el comportamiento real puede transmitir un mensaje diferente al discurso.

Si dice valorar la colaboración pero recompensa únicamente los resultados individuales, también existe una contradicción.

Por eso, el liderazgo constituye uno de los espacios donde puede observarse con claridad la relación entre valores declarados y comportamientos reales.

Cómo aprende una persona nueva “cómo funcionan las cosas acá”

La cultura también se transmite a través de la incorporación de nuevos integrantes.

Una persona puede recibir un manual, conocer los procedimientos y asistir a una capacitación. Pero gran parte del aprendizaje cultural ocurre observando.

Aprende:

• qué se puede preguntar
• a quién se consulta
• cómo se resuelven los problemas
• qué errores conviene evitar
• quién tiene influencia
• qué comportamientos son reconocidos
• qué temas no se discuten
• cómo se relacionan las diferentes áreas

De esta manera, la cultura se reproduce. Los nuevos integrantes no solamente aprenden tareas. También aprenden cómo interpretar la organización.

Cultura, aprendizaje y adaptación

Desde una perspectiva cultural, la organización se encuentra en un proceso permanente de adaptación.

La cultura cumple funciones relacionadas tanto con la adaptación al entorno como con la integración interna.

A lo largo de su historia, una organización encuentra determinadas soluciones para resolver problemas. Cuando esas soluciones funcionan, pueden convertirse en “recetas” o formas de hacer las cosas que luego son enseñadas a los nuevos integrantes.

Así, la cultura se aprende y se reproduce. Pero también puede necesitar desaprenderse.

Cuando cambian las condiciones del entorno, las tecnologías, los mercados, las personas o las estrategias, algunas prácticas que funcionaban anteriormente pueden dejar de ser adecuadas.

Transformación cognitiva

Una solución puede comenzar como una respuesta consciente frente a un problema. Si funciona, puede ser repetida. Si continúa funcionando, puede convertirse en una creencia. Y si se mantiene durante suficiente tiempo, puede transformarse en un supuesto que ya no necesita ser cuestionado.

Ese proceso ayuda a comprender cómo determinados aprendizajes terminan formando parte de la cultura.

También explica por qué algunas transformaciones son difíciles. No siempre estamos intentando cambiar una conducta. A veces estamos intentando cuestionar una manera profundamente instalada de entender la realidad.

Aprendizaje de doble vuelta

No todo aprendizaje organizacional implica cuestionar la cultura.

Puede existir un aprendizaje de una vuelta: aparece un problema → se corrige → se mantienen las reglas existentes.

Pero también puede producirse un aprendizaje de doble vuelta. En este caso, la organización no solamente busca solucionar el problema, sino que también se pregunta:

• ¿Por qué estamos funcionando de esta manera?
• ¿Las reglas actuales siguen siendo adecuadas?
• ¿Qué supuestos están detrás del problema?
• ¿Necesitamos cambiar solamente la conducta o también la lógica que la produce?

Por ejemplo, si dos áreas no se comunican, una solución puede ser establecer una reunión semanal. Pero una mirada de doble vuelta preguntaría por qué esas áreas dejaron de comunicarse.

Quizás existe competencia por recursos. Quizás sus objetivos están enfrentados. Quizás existe una historia de conflictos. Quizás una de las áreas concentra información. En ese caso, agregar una reunión podría no resolver el problema de fondo.

Cambio organizacional y resistencia

Cuando una organización atraviesa una transformación, la resistencia no necesariamente significa que las personas “no quieren cambiar”.

Puede estar relacionada con experiencias anteriores, pérdida de certezas, miedo, pérdida de poder, hábitos profundamente instalados o diferencias entre subculturas.

Un mismo cambio puede ser interpretado de maneras completamente diferentes por distintos grupos. Para la dirección puede representar una oportunidad; para un área puede significar pérdida de autonomía; para otra puede representar una amenaza.

Para alguien que lleva veinte años en la organización puede significar el abandono de una forma de trabajo que funcionó durante décadas; para una persona que ingresó recientemente puede parecer simplemente una mejora necesaria.

Comprender estas diferentes interpretaciones es fundamental para acompañar procesos de cambio.

Conflicto y diferencias culturales

El conflicto no necesariamente significa que una organización esté funcionando mal. Las diferencias pueden surgir por objetivos diferentes, intereses, experiencias, responsabilidades, generaciones, formas de interpretar una situación, distribución de recursos o estructuras de poder.

El problema aparece cuando los conflictos no pueden procesarse y terminan convirtiéndose en aislamiento, desconfianza o enfrentamientos permanentes.

Por eso, una auditoría no debería limitarse a detectar que existe conflicto. También debería intentar comprender:

• quiénes están involucrados
• qué lo produce
• cómo se expresa
• desde cuándo existe
• qué comportamientos genera
• qué consecuencias tiene para la organización

Clima y cultura: no son lo mismo

La cultura y el clima organizacional están relacionados, pero no son conceptos idénticos.

La cultura permite analizar valores, creencias, supuestos, aprendizajes, comportamientos y formas compartidas de interpretar la organización.

El clima se relaciona con la percepción que tienen las personas sobre el ambiente organizacional en un determinado momento.

Una organización puede tener una cultura históricamente jerárquica y estar atravesando actualmente un clima de incertidumbre. O puede mantener una cultura orientada al trabajo en equipo mientras atraviesa temporalmente un clima negativo debido a un proceso de reestructuración.

Distinguir ambos conceptos permite evitar diagnósticos demasiado simples.

Cultura y valor organizacional

La cultura también puede convertirse en un elemento que genera valor para una organización.

Una empresa no comunica únicamente sus productos o servicios. También comunica, de manera directa o indirecta, la forma en que trabaja, cómo se relaciona con las personas y qué valores sostiene.

Cuando existe coherencia entre lo que una organización dice y lo que realmente hace, la cultura puede contribuir a fortalecer su identidad y reputación.

Una empresa que promueve oportunidades de primer empleo para jóvenes, por ejemplo, puede convertir esa práctica en parte de su identidad, generar impacto social y contribuir a construir una determinada percepción sobre la organización.

En estos casos, la cultura que existe detrás de las prácticas también puede aportar valor al producto, a la marca y a la reputación.

Identidad, imagen y reputación

La cultura interna también puede relacionarse con la identidad de la organización.

Una pregunta central es: ¿Cómo se entiende la organización a sí misma?

Pero también: ¿Cómo quiere ser reconocida? Y finalmente: ¿Cómo es realmente percibida por sus públicos?

Cuando existe coherencia entre cultura, identidad y comunicación, la organización tiene mayores posibilidades de construir una imagen consistente.

Cuando existe una gran distancia entre lo que se dice y lo que se hace, esa contradicción puede afectar la percepción externa y, con el tiempo, la reputación.

Por eso, la comunicación interna no debería pensarse como un fenómeno aislado de la comunicación institucional. Lo que ocurre dentro también puede proyectarse hacia afuera.

Del diagnóstico a la intervención

Una auditoría de comunicación interna busca construir una lectura unificada de la realidad organizacional.

No se trata simplemente de identificar problemas. Se trata de comprender:

• cómo funcionan las relaciones
• qué valores se comparten
• qué diferencias existen entre los grupos
• qué comportamientos se reproducen
• cómo circula la información
• qué patrones aparecen
• qué supuestos pueden estar operando
• qué distancia existe entre la cultura deseada y la cultura real

Una buena auditoría necesita diferenciar entre una observación aislada y un patrón. No se trata de encontrar rápidamente una explicación. Se trata de observar, contrastar, preguntar, comparar y volver a observar.

La paciencia también forma parte del análisis.

A partir del diagnóstico pueden identificarse oportunidades de intervención. La comunicación interna puede contribuir a:

• fortalecer vínculos
• conectar sectores
• mejorar la circulación de información
• reducir el aislamiento
• generar espacios de encuentro
• facilitar procesos de cambio
• favorecer el aprendizaje entre grupos
• construir mayor coherencia entre lo que se dice y lo que se hace

El objetivo no es eliminar las diferencias culturales. Es comprenderlas y generar condiciones para que puedan convivir dentro de un proyecto común.

Una mirada desde adentro

Comprender una organización implica mirar mucho más allá de sus canales formales.

Implica observar qué sucede cuando comienza la jornada. Quién llega primero. Quién tiene la información. Quién es escuchado. Quién puede cuestionar. Qué comportamientos se premian. Qué errores se castigan. Qué palabras se utilizan para hablar de otros sectores. Qué prácticas nadie cuestiona. Qué historias comparten determinados grupos. Qué aprendió la organización de sus crisis. Qué prácticas necesita conservar. Y cuáles quizás necesita desaprender.

La cultura no siempre está escrita. Muchas veces está en aquello que las personas hacen sin pensar que están comunicando algo.

Está en los espacios, los rituales, los vínculos, los silencios, los reconocimientos, las decisiones y las formas de interpretar lo que sucede.

Por eso, comprender la cultura interna no es solamente comprender cómo se comunican las personas. Es comprender cómo trabajan, cómo se relacionan, qué valores comparten, qué diferencias construyen, qué aprendizajes reproducen y qué significado le dan a formar parte de una misma organización.